Modellen bieden houvast, taal en structuur bij verandering. Ze zijn geen blauwdruk die je blindelings volgt, maar hulpmiddelen die je aanpast aan jouw situatie. De meest gebruikte verandermanagement modellen zijn Lewin, ADKAR, Kotter, Kübler-Ross en het 7S-model van McKinsey.
Organisaties combineren in de praktijk vaak meerdere modellen. ADKAR werkt goed op individueel niveau, terwijl Kotter organisatiebrede stappen structureert. De keuze hangt af van omvang, cultuur, sector (zorg, overheid, MKB, industrie) en urgentie.
Verandermanagementmodellen: Welke zijn er en hoe zet je ze in?
Er zijn meerdere modellen in verandermanagement te onderscheiden, elkeen met de gebruikelijke voor en tegenargumenten:
1: Lewin verandermodel in de praktijk
Het model van Kurt Lewin uit de jaren 1940 blijft een van de meest invloedrijke. Het beschrijft verandering in drie fasen:
- Ontdooien (unfreeze): oude patronen doorbreken en energie voor verandering losmaken
- Veranderen (change): nieuwe gedragingen en processen invoeren
- Bevriezen (refreeze): de nieuwe situatie stabiliseren als dagelijkse praktijk
Praktijkvoorbeeld: Een ziekenhuis sluit fysieke loketten en gaat over naar digitale dienstverlening in 2025.
In de ontdooifase worden wachttijdmetingen en klanttevredenheidsonderzoeken uit 2024 gebruikt om urgentie te onderbouwen. Medewerkers begrijpen waarom de huidige werkwijze niet houdbaar is.
In de change-fase worden pilots gedraaid, trainingen gegeven, werksessies georganiseerd en interne champions ingezet om collega’s te ondersteunen.
Bij refreeze betekent dat anno 2025: procesdocumentatie bijwerken, dashboards inrichten, SOP’s aanpassen en nieuw gedrag opnemen in beoordelingsgesprekken.
Een ziekenhuisreorganisatie die dit model volgde, behaalde 15% efficiëntieverbetering door de drie fasen zorgvuldig te doorlopen.
2: ADKAR-model: focus op de individuele medewerker
Het ADKAR-model, ontwikkeld door Prosci, richt zich op individuele verandering. Het acroniem staat voor vijf bouwstenen die elke medewerker moet doorlopen:
| Letter | Betekenis | Concrete invulling |
|---|---|---|
| A | Awareness | Townhall in januari 2025, intranetcampagne, nieuwsbrieven |
| D | Desire | Gesprekken met teamleiders, persoonlijke ontwikkeling bespreken |
| K | Knowledge | E-learning modules, klassikale training, handleidingen |
| A | Ability | Oefenen in testomgeving, coaching on-the-job |
| R | Reinforcement | Vieren van successen, feedback loops, borging in HR-cyclus |
Praktijkvoorbeeld: Invoering van een nieuw CRM-systeem in een salesorganisatie.
- Awareness: Kick-off sessie waarin wordt uitgelegd waarom het oude systeem tekortschiet
- Desire: Gesprekken over wat het nieuwe systeem salesmedewerkers oplevert
- Knowledge: Training in het nieuwe CRM, met focus op dagelijkse taken
- Ability: Buddy-systeem waarbij ervaren gebruikers nieuwe gebruikers ondersteunen
- Reinforcement: Maandelijkse review van adoptiecijfers, extra ondersteuning waar nodig
HR en lijnmanagement zijn samen verantwoordelijk voor het meten van voortgang per fase via pulse-surveys per kwartaal. Organisaties die ADKAR consequent toepassen, zien 20–30% hogere adoptie.
3: Kotter’s 8-stappenmodel voor grote veranderingen
John Kotter’s model biedt een gestructureerde aanpak voor ingrijpende veranderingen:
- Urgentie creëren
- Leidende coalitie bouwen
- Visie en strategie ontwikkelen
- Visie communiceren
- Breed draagvlak creëren
- Korte-termijn successen genereren
- Verbeteringen consolideren
- Verandering verankeren in de cultuur
Praktijkcase: Centralisatie van backoffice in een onderwijsinstelling tussen 2023 en 2025.
Urgentie creëren: Presentatie van marktcijfers waaruit blijkt dat de huidige structuur te kostbaar is om te overleven.
Leidende coalitie bouwen: Managers uit meerdere locaties vormen samen het kernteam dat de verandering trekt.
Korte-termijn successen: Na 4 maanden worden de eerste efficiëntiewinsten gevierd via interne nieuwsbrieven. Dit houdt geloofwaardigheid bij medewerkers.
De laatste stappen – verankering in cultuur – betekenen: nieuwe overlegstructuren, rituelen zoals maandelijkse verbeterbesprekingen, en voorbeeldgedrag door directie.
Zichtbare resultaten binnen 3–6 maanden zijn cruciaal belang om momentum te behouden.
4: Kübler-Ross verandercurve en emoties bij verandering
De verandercurve, oorspronkelijk ontwikkeld voor rouwverwerking, beschrijft vijf fasen die mensen doorlopen bij ingrijpende verandering:
- Ontkenning: “Dit gaat vast niet door”
- Boosheid: “Waarom overkomt mij dit?”
- Onderhandelen: “Kan het niet anders?”
- Neerslachtigheid: “Het heeft toch geen zin”
- Acceptatie: “Oké, ik ga ermee aan de slag”
Praktijkvoorbeeld: Aankondiging van een reorganisatie in 2024 waarbij functies vervallen.
In de maanden na de aankondiging reageren medewerkers emotioneel. Leidinggevenden laten per fase ander gedrag zien:
| Fase | Leiderschapsgedrag |
|---|---|
| Ontkenning | Informeren, feiten delen |
| Boosheid | Luisteren, ruimte geven |
| Onderhandelen | Helderheid geven over wat wel en niet mogelijk is |
| Neerslachtigheid | Steun bieden, begrip tonen |
| Acceptatie | Perspectief schetsen, actie faciliteren |
Mensen doorlopen deze fasen niet lineair. Dit vraagt flexibiliteit in planning en communicatie.
5: 7S-model van McKinsey bij complexe transformaties
Het 7S-model bekijkt een organisatie integraal via zeven elementen die met elkaar verbonden zijn:
Harde elementen (makkelijker te beïnvloeden):
- Strategy: de richting en prioriteiten
- Structure: hoe de organisatie is ingericht
- Systems: processen en technologie
Zachte elementen (lastiger te veranderen):
- Style: leiderschapsstijl en bedrijfscultuur
- Staff: de mensen en hun capaciteiten
- Skills: vaardigheden en competenties
- Shared values: gedeelde waarden en overtuigingen
Praktijkvoorbeeld: Digitale transformatie 2022–2025, van on-premise naar cloud.
| S | Aandachtspunt |
|---|---|
| Strategy | Nieuwe koers richting data-gedreven besluitvorming |
| Structure | Aanpassing naar cross-functionele teams |
| Systems | Overgang naar cloud-ERP en SaaS-applicaties |
| Style | Van hiërarchisch naar coachend leiderschap |
| Staff | Werving van data-analisten en cloudengineers |
| Skills | Bijscholing bestaande medewerkers in digitale vaardigheden |
| Shared values | Organisatiecultuur verschuift naar innovatie en experimenteren |
Mislukte veranderingen komen vaak voort uit focus op harde elementen (structuur, systemen) en onderschatting van cultuur en vaardigheden. Het 7S-model dwingt je om alle andere elementen mee te nemen.
Klaar om dit in praktijk te brengen?
In de kennisbank van Mensfortia vind je tientallen blogs om je te inspireren. Maar lezen is één ding, doen is een tweede.
MensFortia is er voor de bedrijven en ondernemers die wil groeien en genieten vanuit rust, vertrouwen en plezier waarbij je mentale en fysieke gezondheid de basis vormen voor je succes.
Hoe kunnen we je verder helpen?
- 1-op-1 Sparringpartner (Online of Live): Ik ben geen standaard businesscoach die je vertelt hoe je je zaak moet runnen. Ik ben jouw nuchtere sparringpartner met jarenlange ervaring. We gaan naar de kern, online of tijdens een intensieve 2-daagse in Frankrijk. Bekijk de mogelijkheden voor coaching
- Expeditie Frankrijk (Individueel & Teams): Even helemaal weg uit de dagelijkse hectiek. Voor ondernemers en teams die 2 dagen willen focussen op ontwikkeling en bezinning in de rust van de Dordogne. Ga terug naar de basis en kom terug met hernieuwde energie.Ontdek Expeditie Frankrijk
- Verandermanagement: Sta je aan de vooravond van een groot project? Start goed met een Project Kick-off in de Dordogne of online. Ik begeleid het proces zodat jullie met een vliegende start en een heldere structuur aan de slag gaan. Meer over Projectmanagement
